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路易斯·郭士纳
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路易斯·郭士纳

基本信息

  • 姓  名:路易斯·郭士纳
  • 性  别:
  • 工作单位:凯雷投资集团
  • 职  务:董事长
  • 毕业院校:哈佛商学院
  • 最高学历:MBA
  • 所属行业:基金业
  • 爱  好:读书、旅行
  • 简介:路易斯·郭士纳,IBM前主席兼首席执行官。1942年出生于纽约长岛,后毕业于哈佛大学商学院。13年的麦肯锡咨询公司实践磨炼,使他成为一名光芒夺目的商界奇才。郭士纳其璀璨、罕见的管理与经营才干,是这个时代的先锋和佼佼者。美国《时代》周刊这样评价郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官,被称为电子商务巨子”。

教育经历

1959年—1963年  美国达特茅斯学院  工程技术  本科

1963年—1965年  哈佛商学院    MBA

工作经历

2002年03月—至今  凯雷投资集团  董事长

1978年—1987年  美国运通公司  副总载

1993年04月—2002年03月  IBM(国际商业机器有限公司)  董事长
    描述:郭士纳以务实的态度,半年内果断裁人45万,彻底摧毁旧有生产模式,开始削减成本,调整结构。重振大型机业务,拓展服务业范围,并带领IBM重新向PC市场发动攻击。

单位资讯

    重要事件

        1965年,郭士纳获得哈佛商学院的MBA学位,随即加入麦肯锡管理咨询公司。凭借他的聪明才智,郭士纳在麦肯锡创造了奇迹:28岁成为麦肯锡最年轻的合伙人,33岁成为麦肯锡最年轻的总监。

        1978年,郭士纳出任美国运通公司担任执行副总载,后来成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的功臣之一。然而,在1981年美国运通并购了谢尔森公司后,他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人,然而却被谢尔森公司首席执行官斯坦福·威尔捷足先登,登上总裁宝座。

        1987年,郭士纳开始寻找新的发展机会。他曾将绣球抛向当时正招募首席执行官的联合航空公司,但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中,而公司高层的某些人则认为郭士纳不适合担任此职,郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交臂。

        1993年4月1日,郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO,受命于危难以弥补其前任给IBM留下的空前的亏损记录。郭士纳以务实的态度,半年内果断裁人45万,彻底摧毁旧有生产模式,开始削减成本,调整结构。重振大型机业务,拓展服务业范围,并带领IBM重新向PC市场发动攻击。

        1996年路易斯·郭士纳获得了IBM 5万股期权,账面价值6900万。1997年3月,董事会同意再给他增加30万股期权,希望他再干一个任期,直到2002年。为此公司将另加200万股票认购权。如果IBM股票能保持10%的增势,那这批股票将值3亿美元。

        2002年3月从IBM退休后,郭士纳进入全球最大的直接投资机构之一的凯雷投资集团(The Carlyle Group)任董事长。

        路易斯·郭士纳非常关心公益事业,尤其是公立学校教育问题,他还是素质教育的忠实拥护者。1994年他曾与杜敦联合 撰写了《教育革新:美国公立学校的创业精神》。

        2001年6月,英国女王授予郭士纳大英帝国荣誉爵士称号,以表彰他在公共教育事业方面所做的杰出贡献和在商界获得的巨大成就。

     

    关系网

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    精彩语录

    “原则性领导”郭士纳认为,人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人;被动接受所发生的事件的人;对事件持旁观者心态的人;什么事也不关心的人。”对员工,郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则?因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导:首先确立了8个新的原则; 第二,确立14项行为转变的要求;第三,确立了员工晋升的新途径。

    “坚决以客户为中心”郭士纳认为,必须把市场(客户)确定为所有行动和行为的动机。在他制定的公司8个新原则中,第一条就是:市场(客户)是我们的一切行动的原动力。为了了解客户,他开展了“热烈拥抱”计划。所谓“热烈拥抱”计划,就是要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内,至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理,也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后,每人还必须递交一份1-2页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划,郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时,郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。

    “从现实出发”太阳底下没有新的东西。“从现实出发”是一个十分古老的词组。哪怕这样一个古老的原则(意识),郭士纳要执行它,也决非容易的事情。要制定一个优秀的战略,其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析,但是,几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感,并愿意认为自己是最好的,而且,这些组织机构中的管理者也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实,良好的愿望必须建立在一致的和无偏见的基础上。为了从现实出发,郭士纳要求(1)每个分公司负责人都要交一份10 页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对IBM的总体看法。(2)办公室帮郭士纳起草一份走访时间表,以便尽早与顾客与员工交流。(3)到公司各部进行实地考察。(4)召开客户大会。可见,从现实出发说起来容易,做起来就难啦。

    “注重营销”在郭士纳进入IBM之前,营销并没有作为一门独特的职业学问,也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为导向的和一个强有力的营销。为此,他聘用了专家,在60天内进行了IBM营销形势分析,并为完善和加强市场营销能力,进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作,终于使IBM成为一个声音,一个机构,保持了IBM公司的完整性。

    “90天内不做决策”郭士纳认为,关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点,就很有可能误入歧途;缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象,郭士纳展望IBM前景时信心十足,找到了关注点,就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心,避免“这山望着那山高”,使管理者能够集中资源,搞好经营管理。初到IBM, 郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点,为自己定下了“90天内不做决策”的规定。

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